Les raisons de ne pas partager le temps de travail

Le texte ci-dessous renvoie vers les principaux points de doute auxquels le livre « Partageons le temps de travail » cherche à répondre. On y renvoie régulièrement aux numéros de page dans le livre pour une information plus complète.

Si vous avez (ou si vous entendez) d’autres doutes, n’hésitez pas à les partager ici et nous essaierons collectivement d’y répondre.

Mieux partager le travail entre celles et ceux qui n’en n’ont pas et d’autres qui se tuent à la tâche, serait-ce une idée trop simple pour être réaliste ? La semaine de 4 jours serait une utopie pour vous ? La journée de 6 heures aussi ? C’est en tous cas ce que pensent un peu moins de 20 % des Belges d’après une enquête datant de 2012 (1). Qu’ils considèrent l’idée comme réaliste ou non, les salariés sont nombreux à émettre des doutes quant à ses impacts2. Observons chacun de ces points de doute, en commençant par les plus souvent exprimés. Cette section vise à permettre de naviguer dans le livre. Ainsi il est possible de se balader d’un chapitre à l’autre, d’un cas concret actuel à un épisode historique. Ce livre se veut être un catalogue de bonnes pratiques, pour inspirer d’autres expériences.

La réduction du temps de travail,

– ça diminue les revenus de tous les travailleurs (62,3 % des opinions exprimées)

Il est tout à fait possible de diminuer le temps de travail sans baisser les salaires. En effet, le salaire et les droits sociaux (droit à la pension, au chômage, etc.) ont été maintenus après le passage à la semaine de 4 jours dans deux PME3 françaises, à savoir un concessionnaire automobile (p. 25) et une société de recyclage dans le bâtiment (p. 41). En Belgique, cela a été le cas pour le personnel de la Centrale générale de la FGTB (p. 87), de même que chez société Auto 5 où les temps partiels, une catégorie de travailleurs parmi les plus vulnérables, ont même vu leurs revenus augmenter de 5 %. Les salaires ont aussi été préservés lors du passage à la journée de 6 heures dans une maison de repos, un hôpital et un garage Toyota en Suède (p. 55). De plus, des emplois ont été créés et les employeurs eux-mêmes y ont trouvé leur compte. En Belgique, l’instauration de la journée de 8 heures (1921), puis de la semaine de 5 jours au lieu de 6 (1960) et enfin des 38 heures (2003) s’est faite, entreprise par entreprise puis dans la loi, sans perte de salaire (p. 131). Et ce ne sont que quelques exemples parmi de nombreux autres. Dans d’autres cas, une légère baisse de salaire a été consentie par les travailleurs. Souvent, lorsqu’on donne le choix aux travailleurs (qui ont déjà un salaire décent) entre du temps et de l’argent, une large majorité choisit le temps. On peut l’observer par exemple dans le cas d’ArcellorMittal en Allemagne, où 80 % des travailleurs ont préféré le temps à l’argent (p. 77).

– ça augmente la flexibilité des horaires de travail (61,4 %)

De quelle flexibilité parle-t-on ? Organisée par qui et pour qui ? Il y a le type de flexibilité imposé aux travailleurs, avec des heures supplémentaires sans contrepartie (explications page 118 pour Auto 5 et page 164 par Estelle Ceulemans). A contrario, les travailleurs d’Auto 5 ont répondu à la volonté de flexibilisation des horaires de la direction en négociant une réduction du temps de travail, plaçant tous les travailleurs à 36 heures par semaine. Ils peuvent choisir une semaine de quatre fois 9 heures ou alterner des semaines de 32 et de 40 heures. Les travailleurs ont acquis plus de liberté et le chiffre d’affaires a augmenté considérablement (p. 107). Quant aux travailleurs d’ArcelorMittal à Brême en Allemagne, ils ont proposé eux-mêmes un nouveau système de travail par shift qui permet aux travailleurs de faire moins de shifts de nuit chaque mois tout en étant rappelables si besoin, et en réduisant leur temps de travail de 4 % (p. 69). Ces exemples montrent que partager le temps de travail et concevoir une flexibilité par et pour les travailleurs sont deux objectifs tout à fait compatibles.

– ça oblige à faire le même travail en moins de temps (58,1 %)

Pas si on embauche des travailleurs pour compenser. Les entreprises Trans Auto + (p. 25) et YPREMA (p. 41) en France ont créé respectivement 12 % et 74 % d’emplois supplémentaires. Il s’agit de 15 % dans le cas de la Centrale générale en Belgique. À Göteborg en Suède, 17 emplois ont été créés dans une maison de repos et quinze dans un hôpital (p. 81). Dans certains cas, la réduction du temps de travail s’est faite d’abord pour répondre à une baisse d’activité. Il y avait moins de travail donc, plutôt que de supprimer des emplois, chacun a travaillé moins. C’est la stratégie adoptée en Belgique à la VRT (p. 99), chez Auto 5 (p. 107) et chez Cockerill Sambre (p. 81), ainsi que chez ArcelorMittal en Allemagne. Ensuite, lorsque l’activité économique a redémarré, des emplois ont été créés. Ce fut le cas chez Auto 5 et Arcelor-Mittal, qui ont, chacun, embauché quarante nouveaux collaborateurs. à la VRT, à la Centrale générale et chez YPREMA, le stress au travail, le risque de burn-out et la pénibilité ont fait partie des premières motivations pour mettre en place une réduction collective du temps de travail. En Belgique, on estime entre 300.000 et 500.000 le nombres d’emplois qui pourraient être créés par la généralisation de la semaine de 4 jours (p. 127).

– ça complique l’organisation du travail (46,9 %)

Il est évident que partager le temps de travail demande des adaptations. Il est essentiel de prendre le temps de préparer et d’encadrer la transition. Il faut plusieurs mois pour que la réduction se mette en place, et placer les travailleurs eux-mêmes au centre du processus. Connaissant le mieux leur propre travail, ils apportent volontiers des idées pour l’adapter. Cette mesure a aussi créé de nouvelles opportunités : à la Centrale générale, une équipe a été créée pour décharger les travailleurs de leurs tâches administratives (p. 89) ; chez Auto 5, les travailleurs ont pu varier leurs activités avec des formations et une prime à la polyvalence (p. 108) ; chez Trans Auto +, ce sont des profils nouveaux dont l’entreprise avait besoin depuis longtemps qui ont pu être recrutés (p. 34).

– ça coûte cher à l’Etat (17,9 %)

Le coût pour l’Etat n’est pas forcément élevé, et il peut même être nul. Surtout si on le compare aux autres politiques menées depuis des décennies et censées créer de l’emploi, mais qui ne fonctionnent pas, ou pas aussi bien. Certes, l’exemple de la loi de Robien appliquée en France par YPREMA et Trans Auto +, ainsi que par des centaines d’autres entreprises, montre que les caisses publiques perçoivent moins de rentrées du fait des baisses de cotisations. Mais comme ces baisses sont conditionnées à des embauches compensatoires, moins de chômeurs sont à indemniser et davantage de travailleurs cotisent et consomment mieux. Les caisses publiques et l’économie dans son ensemble s’en portent mieux. Un exemple chiffré simplifié, à la page 51, montre comment un tel équilibre peut fonctionner.

– ça affaiblit les entreprises et ça nuit à la compétitivité (12 à 16 %)

Si la réduction collective du temps de travail dans une entreprise est bien réalisée, cela peut au contraire améliorer ses performances. Chez Auto 5, la tendance était la fermeture de sites mais aujourd’hui le chiffre d’affaires a augmenté, parce que les travailleurs sont maintenant présents au moment où ils sont le plus utiles. Auto 5 envisage même d’ouvrir de nouveaux sites (p. 112). YPREMA faisait face à une rude concurrence dans son secteur. En adaptant les horaires de travail, l’entreprise a pu mieux rentabiliser ses équipements, allant jusqu’à produire l’équivalent d’un mois supplémentaire sur l’année (p. 44). Chez Trans Auto +, le contexte économique mondial n’était pas favorable. La baisse de cotisations sociales a bien sûr aidé à la transition, mais l’image positive de l’entreprise, la motivation des travailleurs et les horaires de travail mieux adaptés à la demande ont stimulé le chiffre d’affaires. à tel point que le petit effort salarial concédé au départ a été annulé dès la deuxième année, et que le cap de la fin des exonérations de cotisations a été franchi sans souci (p. 27). Dans le cas d’ArcelorMittal à Brême, il s’agit d’un secteur où la concurrence internationale est féroce. Le site était menacé, des mesures de coupes salariales linéaires et définitives étaient annoncées. Les travailleurs y ont préféré une réduction temporaire qui s’est révélée être une réponse efficace (p. 69). Les responsables des ressources humaines le savent bien : le premier atout d’une entreprise, ce sont ses travailleurs. Dans chacun des cas étudiés, des impacts positifs sont constatés sur les travailleurs. Cela se reflète sur l’entreprise, que ce soit par la baisse des problèmes d’absentéisme, par la préservation de la santé des travailleurs, ou encore par l’augmentation de la créativité, de la qualité du travail fourni et de la productivité. Rappelons que le salaire n’est pas qu’un coût, c’est aussi et surtout un droit acquis en échange d’un travail fourni. Fustiger le coût du travail est d’autant plus surprenant aujourd’hui que la part des salaires dans la valeur ajoutée (PIB) n’a jamais été aussi basse.

Un autre doute majeur exprimé dans le débat porte sur le fait de considérer le travail comme un gâteau à partager. Les éléments de réponse à cette préoccupation sont développés à la page 122. L’enquête citée ci-dessus indique également que plus de 60 % des personnes interrogées considèrent que partager le temps de travail est un moyen pour arriver à une société plus juste.

C’est à la rencontre de personnes qui partagent ce point de vue et l’ont mis en pratique que nous sommes partis. Suivez-nous dans ce passionnant tour d’Europe du partage du temps de travail qui nous emmènera en France, avant de faire escale en Suède, puis en Allemagne et, enfin, en Belgique. Ne vous laissez pas surprendre par le ton familier de ces entretiens. L’objectif est de vous faire vivre ces rencontres comme nous les avons vécues autour d’une tasse de thé, dans une ambiance conviviale.

(1) Enquête réalisée au deuxième semestre 2012 par la Fondation Travail-Université à la demande de la CSC, couvrant la Belgique francophone, et analysée dans : Gérard VALENDUC, Patricia VENDRAMIN, “La réduction du temps de travail”, Courrier hebdomadaire du CRISP, n° 2191-2192, Bruxelles, 2013, p. 77.

(2) Les doutes repris ici sont ceux exprimés par les salariés sondés en général, ils ne sont pas limités à ceux exprimés par les 20 % de sceptiques.

(3) PME : Petite et moyenne entreprise.